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Primero, ¿qué es deduda técnica? y ¿que es es un bug?
La deuda técnica es un concepto en el desarrollo de software que refleja el costo extra que conlleva elegir soluciones rápidas y fáciles a corto plazo en lugar de utilizar un enfoque mejor y más difícil que tomaría más tiempo. Al igual que una deuda financiera, la deuda técnica acumula «intereses», lo que significa que cuanto más tiempo pase sin pagarla (o sea, sin solucionar el problema técnico), más «costoso» será resolverla en términos de tiempo y esfuerzo.
Por ejemplo, podrías optar por reutilizar un código antiguo para ahorrar tiempo en el desarrollo de una nueva funcionalidad, pero esta decisión puede generar problemas a largo plazo si el código es difícil de mantener o no es compatible con nuevas tecnologías.
Un «bug» es un error o defecto en un programa de computadora que causa un resultado incorrecto o inesperado, o se comporta de manera no deseada. Los bugs pueden ser el resultado de errores o malentendidos en el código fuente de un programa. Por ejemplo, un bug puede hacer que un programa se bloquee o produzca resultados incorrectos. Los bugs pueden ser difíciles de detectar y eliminar, ya que pueden aparecer solo en ciertas condiciones o secuencias de eventos.
Un ejemplo de un bug en C# podría ser el siguiente:
int Divide(int a, int b)
{
return a / b;
}
En este caso, si el valor de «b» es 0, el programa devolverá un error de división por cero, lo que representa un bug. Una forma de solucionarlo sería añadir una comprobación para asegurarse de que «b» no es 0 antes de realizar la división.
Ya tenemos claro que son ambos conceptos.
En muchos proyectos, veo como se cae en la tentación de camuflar camuflar bugs como deuda técnica. A largo plazo, puede llevar a problemas más serios, afectar la calidad del producto y erosionar la confianza del equipo y los stakeholders.
Pero veamos por qué alguien cae en esta tentación:
- Para Evitar Responsabilidades: Algunos pueden querer etiquetar un bug como deuda técnica para evitar asumir la responsabilidad de los errores en el código, ya que la deuda técnica a menudo se percibe como una consecuencia inevitable de ciertas decisiones del proyecto.
- Para Posponer la Solución: Etiquetar un bug como deuda técnica puede ser una forma de posponer su solución. Los errores pueden requerir soluciones urgentes, mientras que las deudas técnicas se pueden abordar en un plazo más largo.
- Para Minimizar el Impacto Percibido: Los bugs pueden ser vistos como fallas más serias, mientras que la deuda técnica se puede percibir como algo menos crítico. Al camuflar un bug como deuda técnica, se puede intentar minimizar la percepción del impacto negativo en la calidad del software.
- Para Evitar Recursos Extra: Resolver bugs puede requerir recursos adicionales, como tiempo, personal y dinero. Al presentarlo como deuda técnica, puede ser una estrategia para evitar la asignación de estos recursos.
- Para Manejar Expectativas: Los bugs pueden afectar negativamente la percepción de los stakeholders sobre la calidad del proyecto. Al camuflarlos como deuda técnica, se puede intentar manejar estas expectativas.
Me inclino más por el término mimetizar en lugar de camuflar. Es como si estuviéramos en una situación compleja donde cada decisión cuenta.
Como consultor, a menudo me encuentro en entornos que pueden ser reacios al cambio, especialmente cuando se trata de reconocer y manejar bugs. Estos entornos pueden ser complicados, donde cada bug puede tener un coste asociado, ya sea debido a acuerdos contractuales con clientes u otros factores.
En este punto, es donde el concepto de mimetizar cobra relevancia. A diferencia del camuflaje, que se orienta hacia la ocultación y el disfraz, mimetizar sugiere una adaptación, una incorporación de las características del entorno para una mejor integración en él. En este contexto, mimetizar un bug como deuda técnica implica integrar este problema dentro del marco de trabajo existente, en lugar de ocultarlo. Esta puede ser una estrategia que algunos optan por adoptar en entornos reacios al cambio, dado que facilita la visibilidad del problema sin alterar significativamente el equilibrio actual.
No obstante, a pesar de la aparente conveniencia de esta táctica, es fundamental recordar que el simple hecho de reetiquetar un bug como deuda técnica no resuelve el problema en sí. Al final del día, es imprescindible abordar y resolver estos problemas para garantizar la salud y el éxito del proyecto. De lo contrario, es posible que otros lleguen y descubran los problemas que se habían escondido bajo la alfombra, lo que podría llevar a consecuencias aún más perjudiciales.
Como el artículo va destinado a la deuda técnica y no a los bug, vamos a empezar por:
Algunos factores que nos impiden reducir la deuda técnica
La mayoría de las personas que nos dedicamos al desarrollador de aplicaciones informáticas hemos trabajado en entornos donde no podemos reducir la deuda técnica, no por la dificultad técnica de la tarea, sino por prioridades organizacionales, miedos, plazos urgentes y una falta de comprensión clara del impacto total de la deuda técnica en su software.
Cuando hablo con desarrolladores/as en la comunidad técnica todos/as tienen historias donde nos dicen que no nos permiten dedicar tiempo a refactorizar su código.
En ocasiones, la orden proviene directamente de la alta direcióny, en otras, de los responsables de la gestión de productos o de alguien involucrado en el proceso. Lo que resulta sorprendente, e incluso desconcertante, es que en muchas ocasiones quienes emiten estas directivas o lideran estos procesos son personas que en su momento fueron desarrolladores/as. Este es un hecho que siempre ha desafiado mi comprensión.
Sea como sea, las razones varian según la organización y el proyecto en el que estás trabajando, pero las más comunes que me he ido encontrando son:
- Hay un plazo urgente y el equipo debe centrarse en cumplirlo. Por tanto la refactorización del código se percive como que no proporciona ningún valor comercial.
- El refactorizado aplica en un área de la aplicación con mucho riesgo y deuda técnica y existe el riesgo de introducir bugs.
- ¿Cuántas veces te ha pasado esto? «No te preocupes por la calidad del código; esto es solo un prototipo y no entrará en producción»; luego ves ese prototipo en producción.
- Otra mítica: «No te preocupes por la calidad del código; vamos a reescribir completamente esta aplicación» y generamente esto no sucede.
Por que se dan esta objeciones:
- Plazos urgentes: una objeción común en muchos equipos. A veces, estos plazos son críticos e ineludibles, lo que conduce a entornos de alto estrés y acumulación de deuda técnica a un ritmo elevado, ya que los desarrolladores no tienen tiempo para hacer las cosas correctamente. Muchas organizaciones pasan de un plazo urgente a otro, lo que provoca largos períodos de acumulación de deuda técnica. Aunque en ocasiones puede ser beneficioso acumular deuda técnica a corto plazo para alcanzar objetivos empresariales clave, como ingeniero/a de software o líder de ingeniería, es tu responsabilidad comunicar de manera clara, concisa y regular la deuda técnica y su impacto a la dirección. Una vez que la dirección comprenda adecuadamente el obstáculo, debes trabajar con ellos en pasos de remediación a largo plazo y programar el trabajo necesario para ese esfuerzo.
- Ciertas partes del código son demasiado frágiles para tocar más de lo necesario, por lo que no deberíamos mejorarlas. Después de todo, si el código ha decaído hasta el punto en que temes incluso intentar mejorarlo, es probable que la necesidad de refactorización se haya pospuesto durante algún tiempo. Aunque este código es peligroso de manejar, no refactorizarlo podría llevar a resultados desastrosos cuando finalmente se vea obligado a hacer un cambio en él. Este tipo de objeciones suelen surgir cuando personas clave dejan un equipo y nadie más tiene conocimiento de una área compleja que esas personas mantenían. El código en cuestión suele tener poca o ninguna documentación y muy pocas pruebas unitarias, si es que las hay. Mi primera gran bronca por parte de un responsable fue por esto mismo, pero claro hace 20 cuando pedí test para evitar esto, se reian de mi, no sabían que eran los test y aun menos un código mantenible.
- El código específico es temporal y no deberías preocuparte por su calidad generalmente ocurre al principio de los proyectos de software, durante las fases de prototipado, o al final de los proyectos de software, cuando has determinado si debes reemplazar o retirar toda la aplicación. Esto a menudo ocurre cuando un equipo quiere probar un concepto construyendo un prototipo rápido y «desechable» para explorar un concepto o probar que una línea de acción es viable. Desafortunadamente, muchos prototipos «desechables» sobreviven para convertirse en la base de una futura aplicación, a pesar de haber sido construidos rápidamente para probar un concepto y de haber sido diseñados intencionalmente sin preocuparse por el rendimiento, la seguridad o la fiabilidad. Un buen prototipo puede generar tanto entusiasmo en la gente que puede ocurrir lo siguiente: olvidan que no están tratando con un software «real» y que el prototipo estaba destinado a ser ir a la basura; pero ven la funcionalidad proporcionada en el prototipo como algo ya completo; y el proyecto obtiene un plazo urgente. Por tanto ya tienes los ingredientes par ira producción.
- El final de la vida útil de una aplicación es una etapa donde el código se percibe como temporal, principalmente cuando la aplicación en desarrollo está a punto de ser descontinuada o cuando el grado actual de deuda técnica exige una reescritura total. Sin embargo, es crucial realizar revisiones frecuentes con la gerencia sobre el estatus de la aplicación. Si se aplaza la fecha de desactivación o si la decisión de eliminar completamente la aplicación se torna incierta, puedes adoptar una postura más proactiva en tus esfuerzos de refactorización. Si estás contando con una reescritura total para eliminar tu deuda técnica, es altamente recomendable tener una fecha estimada para el inicio de dicha reescritura y para la descontinuación del antiguo proyecto. Beneficiarás a tu equipo y a ti mismo al asumir que una reescritura completa no ocurrirá y centrarte, en cambio, en reducir la deuda técnica paso a paso.
- «¿Por qué estás gastando todo este tiempo refactorizando o probando? Haz solo lo necesario para completar la tarea». Estas afirmaciones pueden surgir por varias razones: el proyecto está retrasado, falta de confianza en el equipo de desarrollo debido a retrasos pasados, o falta de comprensión de la importancia de la refactorización. Al enfrentar esta objeción, siempre he visto que se usa la analogía de los Boy Scouts: se espera que dejes el campamento tan limpio como lo encontraste o incluso mejor. Aplicando esta analogía al desarrollo, puede que necesites modificar algunas áreas de tu código que no cumplen con los estándares actuales, no están probadas o necesitan limpieza en general. Si encuentras que un área tiene una cantidad significativa de deuda técnica, deberías implementar el pequeño cambio en esa área y hablar sobre las refactorizaciones adicionales necesarias en tu próxima reunión. A menudo, el equipo creará un nuevo item en el backlog para tener en cuenta que requiere un mayor esfuerzo de refactorización.
- Existe un riesgo en la suposición de que la refactorización no aporta valor más allá del equipo de desarrollo. A menudo, se asume que los desarrolladores sólo generan valor para la organización cuando añaden nuevas características o corrigen errores. Bajo esta mentalidad, las pruebas unitarias, la refactorización y la documentación son vistas como actividades superfluas que los desarrolladores llevan a cabo pero que no proporcionan un valor significativo a la organización. Esta es una suposición peligrosa, ya que los gerentes suelen ser premiados por minimizar el desperdicio y maximizar el valor para la organización. Cuando la refactorización y las pruebas no son valoradas, las organizaciones optan por acumular deuda técnica a cambio de logros a corto plazo en aspectos que valoran, como la entrega de nuevas características. Como resultado, a largo plazo, la deuda técnica crece de manera descontrolada, el desarrollo se ralentiza y se introducen errores con cada cambio. Si un desarrollador o arquitecto declara que ‘nunca ha estado en un proyecto donde la aplicación no tenga errores’, esto indica que es alguien que debe ser excluido urgentemente de tu proyecto. Cualquier acción que un líder de ingeniería o desarrollador pueda tomar para ayudar a la gerencia a entender el alcance y los efectos de la deuda técnica contribuirá a resolver esta objeción.
Cómo comunicar la deuda técnica
Explicar la deuda técnica a personas no familiarizadas con el desarrollo puede ser un desafío. Incluso cuando la gerencia confía en el equipo de desarrollo, es difícil para los gerentes entender con qué se enfrentan los ingenieros o cómo la deuda técnica ralentiza el proceso de ingeniería de software e introduce enormes riesgos de calidad cada vez que se modifica la aplicación.
Deuda técnica como riesgo
Esta forma de comunicarlo es la que usa un amigo mio y que suelo usar. He aprendido que aunque la gerencia tiene problemas para entender la deuda técnica, hay algo que comprenden mucho mejor: el riesgo.
La mejor manera de ayudar a la gerencia a entender la deuda técnica es presentándola en términos de gestión de riesgos.
Cada aspecto de la deuda técnica en su sistema tiene tanto una probabilidad como un impacto.
La probabilidad de una parte de la deuda técnica es la posibilidad de que esa deuda técnica afecte al equipo de desarrollo durante el desarrollo o cuando la aplicación se está ejecutando en producción.
El impacto es cuánto daño causará la deuda técnica si afecta a los desarrolladores o a las aplicaciones implementadas.
Por ejemplo:
Imagina que estás conduciendo un coche que necesita reparaciones. La deuda técnica sería como esos problemas que debes solucionar en tu coche: un freno que hace ruido, una llanta desgastada, un faro roto, etc.
La «probabilidad» es la posibilidad de que esos problemas afecten tu conducción. Por ejemplo, podrías continuar conducioendo un tiempo con un freno ruidoso y no tener un accidente. Pero si lo haces, el ruido se hará cada vez más fuerte y eventualmente el freno dejará de funcionar correctamente, lo que podría llevarte a tener un accidente. De manera similar, podrías conducir por un tiempo con un faro roto, pero si conduces de noche o en condiciones de mala visibilidad, el riesgo de un accidente aumenta.
El «impacto» es cuánto daño causarán esos problemas si ocurren. Si el freno deja de funcionar mientras conduces a alta velocidad, el impacto (el daño) podría ser muy alto: podrías tener un accidente grave. Si el faro no funciona y conduces de noche, podrías no ver un obstáculo en el camino y chocar, lo que también tendría un alto impacto.
Por tanto, es esencial hacer las reparaciones necesarias en tu coche para reducir tanto la probabilidad de que ocurran problemas como el impacto si ocurren. Lo mismo ocurre con la deuda técnica: debemos abordarla para reducir los riesgos asociados con ella.
| ID | Titulo | Estado | Área | Probabilidad | Impacto | Prioridad |
| R01 | Cadenas de conexión hardcodeadas en el proyecto | En progreso | Aplicación X | Alta | Alto | Alta |
| R02 | Logica complicada en el proceso de facturación | Abierta | Aplicación Y | Bajo | Medio | Bajo |
RIESGOS vs BUG
En la terminología de gestión de riesgos, un riesgo es algo que puede ocurrir, mientras que un bug es un riesgo que se ha materializado.
Esto ayuda a resistir la tentación de culpar a las personas involucradas en el cambio y en su lugar, ayuda a centrar la conversación en los riesgos presentes en la deuda técnica existente.
Al formar un registro de riesgos compartido con la gerencia, puedes involucrarlos activamente en el proceso de gestionar y resolver la deuda técnica. Este es un proceso continuo que implica reuniones regulares de revisión de riesgos, donde el equipo debe mantener activamente el registro a medida que se descubren nuevos riesgos o cambian las opiniones sobre el impacto potencial o la probabilidad de los riesgos existentes.
En estas reuniones de revisión de riesgos, el grupo debe revisar el registro de riesgos actual y discutir cualquier cambio que haya ocurrido desde en una fecha anterior.
Priorizar
Ya lo he adalantado en la tabla anterior.
Priorizar es una forma de establecer clos elementos que son más propensos a ocurrir y aquellos que causarán más daño si ocurren.
Como consejo: prioriza aquellas que tiene un riesgo de alta probabilidad, sin olvidar las piezas de deuda técnica de alto impacto.
Usa esta formula
Riesgo = Impacto x Probabilidad
Asigna un peso al impacto y a la probabilidad. Por ejemplo, para la probabilidad establece un rango entre 0 a 1, siendo 1 100% seguro de que sucederá y 0 que significa que nunca sucederá.
Como el valor es un dato que da 1.8 o 9.8, lo que representa el riesgo, un valor que no está asociado a un impacto económico, mi sugerencia es que asocies este valor al tiempo que te llevará hacer el cambio. De esta manera, puedes llevarlo a un terreno económico
Evita hablar en términos de intuición
Los miembros del equipo poseen un conocimiento profundo que a veces se puede interpretar como «intuición». Estas personas pueden percibir que algo podría salir mal basándose en esta «intuición». Mi recomendación es evitar depender únicamente de este término y buscar hechos concretos que respalden tu argumento para justificar la refactorización. Entiendo que puede ser complicado, pero siempre he logrado tener éxito proporcionando información sólida y verificable que respalde «mi intuición».
Conviertete en un vendor/a
Hemos discutido cómo podemos medir y priorizar los problemas pendientes en nuestro trabajo, y cómo la participación de la gerencia en el proceso de seguimiento de estos riesgos puede ayudar a construir confianza y comprensión. Pero hablemos de situaciones en las que los líderes del proyecto necesitan «convencer» a la gerencia de la necesidad de una revisión importante de nuestro trabajo.
Estas conversaciones pueden ser estresantes y representar un momento decisivo en nuestros proyectos. En estas conversaciones de alto riesgo, tu objetivo es comunicar de manera clara y respetuosa los siguientes puntos:
- El problema al que se enfrenta el equipo y qué pasará si no se resuelve
- La solución propuesta (o varias soluciones a considerar)
- El costo de la revisión en términos de horas de trabajo
- El cronograma de la revisión
- Lo que te gustaría que haga la gerencia
Ten en cuenta que tu objetivo aquí no es que acepten lo que estás proponiendo. Tu objetivo es que comprendan el problema y colaboren contigo para determinar cuándo y cómo debe resolverse.
Muy importante:
Cuando tu enfoque está en obtener lo que quieres a toda costa, esto puede resultar en una pérdida de confianza, aumentar las tensiones entre el equipo y la gerencia, y la sensación de que el equipo no puede pensar en términos de las necesidades del negocio.
Por el contrario, si ves a tus socios en la gerencia como personas con una visión válida y valor para agregar a la organización, la conversación puede convertirse en algo diferente: una colaboración donde el equipo y la gerencia trabajan juntas para las necesidades a largo y corto plazo del negocio.
Prepara la reunión
Antes de poder iniciar un diálogo sobre un desafío que estás enfrentando, necesitas poder describir claramente el problema y las posibles soluciones.
Esto requerirá algo de reflexión y organización. No necesitas tener un plan de proyecto detallado, pero sí debes considerar el alcance del desafío, los elementos que necesitarán modificarse y las personas que deberán estar involucradas.
Además, deberás tener en cuenta los proyectos actuales de tu equipo y lo que las personas que buscas involucrar están haciendo ahora, o lo que se espera que hagan pronto.
Recuerda que para que tu organización diga «sí» a tu esfuerzo por mejorar, tendrán que decir «no» a algo más mientras dure tu proyecto de mejora.
Una vez que tengas una comprensión clara del desafío y su solución, debes presentarlo a la gerencia. Esto puede hacerse en el marco de una reunión regular entre los líderes del equipo y la gerencia o en una reunión específica.
La forma en que propongas la reunión dependerá de la persona a la que te dirijas.
Algunos líderes pueden estar dispuestos a que pases por su oficina o les envíes un mensaje directo diciendo algo como «Tengo algunas inquietudes sobre el proyecto. ¿Tienes unos minutos para hablar de esto con más detalle?» Por otro lado, otros líderes querrán tener la conversación tan pronto como menciones el tema. Por esta razón, te recomiendo que te prepares para la conversación.
Al presentar tus preocupaciones y opciones a la gerencia, debes tener en cuenta las posibles preguntas u objeciones que podrían plantear. Prepárate para detallar tanto el problema actual como las soluciones propuestas. Es común que la gerencia quiera detalles sobre los plazos del proyecto, incluyendo cuánto tiempo llevará el esfuerzo de reestructuración y cuánto tiempo puede esperar el proyecto para comenzar. Recuerda que la mayoría de las organizaciones tienen proyectos importantes programados al menos para el próximo trimestre, por lo que emprender un esfuerzo de reestructuración generalmente requiere reorganizar el trabajo actual y planificado en otras áreas.
Herramientas:
- Un árbol de decisión podría ser una técnica útil en esta situación. Puede ayudar a visualizar y evaluar las posibles preguntas u objeciones que la gerencia pueda plantear, así como las diferentes opciones de solución para el problema. Además, puede ayudar a planificar los plazos del proyecto, al mostrar diferentes rutas posibles y el tiempo que podría tomar cada una.
- Diagramas de flujo: Similar a los árboles de decisión, estos pueden ayudar a visualizar el proceso y a identificar posibles desafíos y soluciones.
- Análisis SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas): Este tipo de análisis puede ayudarte a entender mejor el problema y a identificar posibles soluciones.
- Matriz de riesgo: Esta herramienta puede ser útil para evaluar los riesgos asociados con diferentes soluciones y para priorizar las opciones en función de su nivel de riesgo.
- Diagramas de Gantt: Estos pueden ser útiles para planificar y visualizar el cronograma del proyecto, incluyendo los plazos para diferentes tareas y cómo se solapan.
- Kanban o tableros Scrum: Estas herramientas de gestión de proyectos pueden ayudarte a organizar y seguir el progreso de las tareas.
- Herramientas de comunicación y colaboración, como Slack o Microsoft Teams: Estas pueden facilitar la comunicación con el equipo y la gerencia, y ayudar a mantener a todos en la misma página.
Como una herramienta fundamental, la comunicación merece un lugar destacado. Permíteme ofrecerte un consejo basado en mi experiencia:
He aprendido que mantener una comunicación abierta y bidireccional entre la gerencia y el equipo de ingeniería es esencial, especialmente cuando se trata de la deuda técnica. Aunque mi enfoque como ingeniero pueda estar centrado en los detalles técnicos y el código, reconozco que la gerencia puede tener su atención en las iniciativas estratégicas o en garantizar la supervivencia de la empresa. Ambas perspectivas son igual de críticas para el éxito de nuestra organización. Para que esta comunicación sea efectiva, debemos cultivar un ambiente de confianza y respeto mutuo, valorando las contribuciones que cada uno aporta. No olvides que todos estamos trabajando hacia un objetivo común.
Diferentes aproximaciones:
En resumen se trata de tener diferentes enfoques para diferentes líderes. Podrás encontrarte con personas muy analíticas y querran datos, de aquí que pongas la palabra mágica del dienero y el tiempo por delante. Y otros que podrán entender holisticamente que no se trata de dinero a corto plazo.
Con tener la visión holistica me refiero a: una visión completa o global de un problema o situación, en lugar de centrarse únicamente en sus componentes individuales. En este contexto, un líder que entiende holísticamente considera todas las partes y cómo interactúan entre sí, teniendo en cuenta tanto los aspectos cuantitativos (como los datos y las cifras) como los cualitativos (como las experiencias y emociones de las personas). Este tipo de líderes valoran el «cuadro completo», entendiendo que los elementos individuales de una situación no pueden entenderse completamente sin considerar el sistema en su conjunto.
Por ejemplo:
- Para líderes analíticos y orientados a los datos: Podrías presentarles un informe detallado que muestre cómo el problema está afectando al rendimiento del equipo. Por ejemplo, podrías señalar que el equipo está gastando un 25% de su tiempo resolviendo problemas que se derivan de este asunto en particular. Luego, podrías hacer un cálculo de cuánto dinero está costando ese tiempo en términos de salarios. Al mostrar la conexión directa entre el problema, el tiempo y el dinero, estarías hablando el idioma que estos líderes comprenden.
- Para líderes que piensan holísticamente: Podrías compartir historias específicas sobre cómo el problema está afectando a los miembros individuales del equipo. Por ejemplo, podrías contar la historia de un desarrollador que se siente frustrado porque pasa más tiempo resolviendo problemas que desarrollando nuevas funciones. O podrías compartir una anécdota sobre cómo un error que se produjo debido al problema llevó a un cliente a presentar una queja. Este tipo de líderes valoran el bienestar de las personas y la satisfacción del cliente, por lo que estas historias pueden ser muy impactantes. Y como esta persona entiende de forma más global el proyecto, con darle unas pinceladas económicas es más que suficiente.
Conclusión
La deuda técnica y los bugs son dos conceptos fundamentales en el desarrollo de software que pueden tener un impacto significativo en la calidad del producto y en la eficiencia del equipo de desarrollo. Es esencial entender y diferenciar estos dos conceptos para evitar prácticas perjudiciales como camuflar o mimetizar bugs como deuda técnica.
Asimismo, es crucial abordar tanto la deuda técnica como los bugs de manera oportuna para evitar consecuencias más graves a largo plazo. Esto requiere una gestión efectiva de la deuda técnica y una comunicación clara y eficaz con los stakeholders y el equipo de desarrollo.
Por otro lado, es importante recordar que el simple hecho de reetiquetar un bug como deuda técnica no resuelve el problema en sí. Por lo tanto, es imprescindible abordar y resolver estos problemas para garantizar la salud y el éxito del proyecto.
Si se gestiona correctamente, la deuda técnica puede ser una herramienta valiosa que permite tomar decisiones informadas sobre el equilibrio entre la calidad del código y la entrega oportuna de funciones. Sin embargo, para lograr esto, es esencial tener una comprensión clara de qué es la deuda técnica, cómo se acumula y cómo se puede gestionar eficazmente.
